O varejo brasileiro perdeu R$ 42,1 bilhões em 2025. As perdas cresceram 15,3% no ano, enquanto o faturamento do setor cresceu 6,4% — ou seja, a perda avançou mais que o dobro da receita. O índice médio de perdas sobre o faturamento subiu de 1,51% para 1,65%. Os dados são da 9ª Pesquisa Abrappe de Prevenção de Perdas no Varejo Brasileiro, feita pela Associação Brasileira de Prevenção de Perdas em parceria com a Protiviti.

A leitura mais comum desse número é furto. Mas a maior parte não é.

Quanto o varejo brasileiro perdeu em 2025

Os números da 9ª Pesquisa Abrappe:

R$ 42,1 bilhões em perdas totais no ano.

+15,3% de crescimento das perdas, contra +6,4% de crescimento do faturamento do setor, que chegou a R$ 2,55 trilhões.

1,65% de índice médio de perdas sobre o faturamento, contra 1,51% no ano anterior — alta de 9,27%.

Para dar dimensão: se esse desperdício fosse uma empresa, estaria entre as maiores do varejo alimentar brasileiro.

O que esse número tem de mais grave não é o tamanho. É a direção. Perda que cresce mais rápido que a venda significa que o problema não é de escala — é de processo. Vender mais não resolve.

O que causa a perda: quebra operacional, não só furto

A quebra operacional é a maior causa isolada de perda no varejo brasileiro. Ela responde por cerca de 43% do total, segundo a Abrappe. Somada a furto interno, furto externo e erro de inventário, chega a aproximadamente 70% das perdas do setor.

Quebra operacional é o nome técnico para uma lista bem concreta:

Produto que venceu na gôndola. Ficou parado até passar da validade.

Produto avariado. Caixa amassada no transporte, embalagem furada no manuseio, item danificado por cliente ou por funcionário.

Compra em excesso. O item entrou em volume maior do que a loja consegue girar. Essa é uma das causas mais citadas de quebra por vencimento: não é que o produto seja ruim, é que a venda no período não foi suficiente para girar o estoque comprado.

Erro de armazenagem. Refrigeração, empilhamento, exposição.

Repare no que essas quatro têm em comum: todas acontecem dentro da loja, ao longo de dias, e todas passam pelos olhos de alguém antes de virar prejuízo.

O promotor que viu a validade curta na visita. O repositor que viu a caixa amassada. O vendedor que ouviu do gerente da loja que o item encalhou.

Alguém viu. Em algum momento, alguém sempre vê.

Ruptura: o outro lado da mesma moeda

Enquanto o produto vence de um lado, ele falta do outro. O índice de ruptura de gôndola no Brasil ficou em torno de 11% ao longo de 2025, chegando a 11,4% em dezembro, segundo o Índice de Ruptura da Neogrid. Na prática: mais ou menos um em cada nove produtos que o consumidor procura não está lá.

A ruptura se divide em duas naturezas, e a diferença importa:

Ruptura comercial — o produto não foi comprado pela loja, ou a negociação com o fornecedor não fechou. Fica em torno de 7,8%.

Ruptura operacional — o produto está no estoque da loja e não chegou à gôndola. Fica em torno de 5,1%.

A segunda é a que dói mais, porque é perda de venda com o produto pago e guardado a poucos metros de distância.

E as causas relatadas pelos próprios gerentes de loja apontam para o mesmo lugar: atraso na entrega do centro de distribuição (27,5%), gôndola não reposta pelo promotor (14,1%) e negociação da central de compras com a indústria (8,2%).

Quem quiser acompanhar isso de perto não precisa esperar o relatório do varejo: dá para medir a ruptura pela própria visita do promotor, que é a fonte de dado mais rápida disponível.

O que acontece quando o produto falta

A venda perdida raramente volta. Quando o consumidor não encontra a marca que procura, 53% compram outra marca ali mesmo e 37% vão procurar a preferida em outra loja, segundo pesquisa da ECR Brasil.

Traduzindo para quem vende: metade da ruptura vira venda do concorrente na mesma gôndola, e mais de um terço vira uma visita a mais no supermercado do outro lado da rua.

Para a indústria, o custo é duplo. Perde a venda daquele dia e corre o risco de perder o hábito de compra — que é o ativo mais caro de reconstruir.

O ponto cego: a informação existe e não chega a tempo

Aqui está o que os números não mostram sozinhos.

Quase toda perda e quase toda ruptura operacional foram vistas por alguém dentro da loja antes de virarem prejuízo. O dado existe. Ele é coletado todo dia, por promotor, repositor e vendedor.

O que não acontece é esse dado sair da loja e chegar em quem podia decidir a tempo: o comprador do varejo, o gerente de trade do fornecedor, o dono da agência que atende aquele ponto.

O caminho hoje costuma ser este: o promotor tira foto e manda no grupo de WhatsApp. A agência junta as fotos e monta um relatório no fim do mês. O fornecedor recebe o relatório quando o mês já fechou. O comprador do varejo vê o efeito no giro, semanas depois.

Quando a informação chega, ela já virou número no fechamento. E número no fechamento não é informação — é conta.

Perda não é só um problema de prevenção. É um problema de comunicação entre quem está na loja e quem decide fora dela.

O que dá para fazer sem comprar nada

Três medidas que funcionam com a estrutura que a operação já tem hoje:

Defina o que a visita precisa registrar, por escrito. A maior parte das visitas volta com foto de antes e depois. Isso é registro de presença, não é informação. O mínimo útil: ruptura por SKU (qual produto faltou, não só que faltou), preço próprio e do concorrente na mesma gôndola, validade — data e quantidade do que está para vencer —, espaço e posição contra o combinado em contrato, material de PDV instalado, e a pendência que a loja pediu.

Estabeleça um limite de tempo para o dado circular. Validade curta detectada na visita da segunda-feira não pode chegar ao fornecedor no relatório do dia 30. Defina um prazo — vinte e quatro horas, por exemplo — e trate como exceção o que passar disso.

Meça a ruptura pela sua própria visita, não pelo relatório do varejo. Quem depende do relatório do cliente para saber que faltou produto descobre depois que a venda já foi perdida. A visita do promotor é a fonte de dado mais rápida disponível, e ela já está acontecendo.

Nenhuma das três exige software. Exige combinar, escrever e cobrar.

Perguntas frequentes

Quanto o varejo brasileiro perdeu em 2025? R$ 42,1 bilhões, segundo a 9ª Pesquisa Abrappe de Prevenção de Perdas no Varejo Brasileiro (Abrappe e Protiviti). As perdas cresceram 15,3% no ano, e o índice médio sobre o faturamento subiu de 1,51% para 1,65%.

Qual é a maior causa de perda no varejo? A quebra operacional, que responde por cerca de 43% do total. Ela inclui produto vencido, produto avariado, compra em excesso e erro de armazenagem. Furto e erro de inventário completam aproximadamente 70% das perdas quando somados a ela.

O que é quebra operacional? É a perda de produto que fica sem condição de venda por causa da própria operação: vencimento, avaria, armazenagem incorreta ou compra acima do giro. É classificada como perda identificada, diferente da perda não identificada, que aparece só na diferença de inventário.

Qual a diferença entre perda e ruptura? Perda é o produto que a loja comprou e não conseguiu vender. Ruptura é o produto que o consumidor procurou e não encontrou. As duas custam venda, e as duas costumam ter a mesma origem: informação sobre a loja que não circula a tempo.

Qual o índice de ruptura de gôndola no Brasil? Ficou em torno de 11% ao longo de 2025, chegando a 11,4% em dezembro, segundo o Índice de Ruptura da Neogrid. Cerca de 7,8% é ruptura comercial e 5,1% é ruptura operacional — produto que está no estoque da loja e não chegou à prateleira.

Fontes

9ª Pesquisa Abrappe de Prevenção de Perdas no Varejo Brasileiro — Associação Brasileira de Prevenção de Perdas e Protiviti, dados de 2025.

Índice de Ruptura — Neogrid, série mensal de 2025.

Pesquisa de comportamento do consumidor diante da ruptura — ECR Brasil.

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